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      1. 權力

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        出自 MBA智庫百科(http://www.m9192.com/)

        權力(Power)

        目錄

        什么是權力

          權力是指改變個人或團體行為的能力。也可以說,權力是引起他人或團體采取與原來不同的行為的力量。[1]

        權力的構成[1]

          權力的構成基礎有法定權、強制權、獎賞權、專長權和表率權。

          1、法定權

          法定權是指組織中各職位所固有的合法的、正式的權力。這種權力來自一個人在組織中的職位,代表一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的一種權力。

          2、強制權

          這是建立在懼怕之上的權力。一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果的懼怕,促使他對這種權力作出反應。

          3、獎賞權

          獎賞權與強制權相對應。下屬服從上司的命令,是因為他認識到這種服從會帶來正面的、有利的結果,即獎勵與賞識。所以,一個能給他人施以他們認為有價值的獎賞的人,就對這些人擁有一種權力,即獎賞權。

          4、專長權

          專長權是來自特殊技能或專門知識的一種影響力。凡是具有某種別人無法與之抗衡的特殊技能或專門知識的人,就享有專長權。

          5、表率權

          這是與個人的品質、魅力、經歷、背景等相關的權力,是建立在一個人對另一個人的認可和信任的基礎上的。在一個組織中,總有某些人的行為、思想可以作為其他人的表率,由于他們具有某種超人的稟賦,或者好的品質、作風、學識,受到別人的敬佩和贊譽,愿意模仿和服從他。

        權力的來源

        權力的組織關系來源

          企業組織的權力來源主要有正式的職位、個人的特質、專業的技能、可利用的資源、社會的影響力等五個方面。

          1、從正式職位上產生相應權力,也可理解為一種法定的權力,組織中的員工一般會認可這一權力。

          2、個人的特質常被理解為人格魅力,并由人格魅力產生出積極的感召力,影響力。一個人或一個團體都具有這個權力。例如,受歡迎且負責任的管理者可能因為員工被鼓勵去模仿他的工作習慣而具有了影響力,實際就是一種潛在的權力。

          3、擁有專業技能的人員或部門具備較大的權力,一方面是其他的人員或部門對其產生的依賴性,另一方面,還在于這些專業人員或部門有能力處理不確定的問題。

          4、對各種資源的控制,是組織中權力的一個重要來源。

          5、那些具備相當社會影響力,并能夠駕馭其運用的企業內部的部門或人員,無形中會形成一個權力區域。

          在企業組織中,權力的主要來源是正式的職位、個人的特質、專業的技能、可利用的資源、社會的影響力等因素能夠使職權得到合理有效的運用。

        權力的人際關系來源

          許多關于組織中權力的研究集中在領導與下屬或經理人員間的人際關系上。

          被譽為“現代管理理論之父”的馬克思·韋伯(MaxWeber)根據合法權力的主要來源將其分為三種主要類型。一是傳統型權威,它是由習俗和已接受的行為所授予的,即所謂的“君權神授”。二是魅力型權威,是指由領袖人物所具有的與其追隨者建立特殊關系的能力而導致的權力,一定程度上來自于精英人士的個人魅力,即“舉臂一揮、八方響應”的力量。三是法理型權威,即以合法性原則建立起來的理性權威。選舉或任命的領導者及一個正式組織的領導者都擁有這種類型的權力。

          約翰·佛倫奇(JohnFrench)和柏崔姆·瑞文(BertramRaven)則將組織中的權力基礎劃分為五大類:法定權、強制權、獎賞權、專家權和參照權,如表1所示。

        權力的結構來源

          對于組織中權力的更多注意,傾向于集中在經理對下屬的權力上。另一個觀點是,環境的許多方面也部分地決定了權力。它們包括組織的設計、部門結構的類型、影響的機會、接近有權力的個人和關鍵性的資源、個人所處地位性質,等等。例如,和特定地位或工作聯系在一起的權力,會受到上級管理者的關注和它對于組織的目標重要性或關系的影響。圖3可以直觀地了解工作關系對權力的影響。

          權力的結構來源從根上反映了勞動分工和不同部門、團隊群體中的成員關系。這些工作的設置、定位和角色,自然起因于接近信息、資源、決策制定和其他人時的機會不相等。幾乎任何特定條件要素,都可能成為組織中權力的來源。下面討論幾類典型的特定條件要素,包括作為權力的知識、作為權力的資源、作為權力的決策制定和作為權力的網絡。

          1、作為權力的知識

          組織就是必須使用知識來生產商品和勞務的信息處理者,作為權力的知識這一概念,意味著擁有實現組織目標最重要的有知識的個人、團體、群體或部門都具有權力。處在控制組織當前運作的信息,形成可能的信息,或者獲得關于未來事件的知識位置上的人們和群體,具有影響其他人行為的巨大權力。這樣,特定的工作人員的支持活動(例如一個資料處理中心)似乎具有與他們在組織活動關系中不相稱的影響。

          個人計算機和工作站使用的日益增多,對于許多組織中信息的通路和使用(以及因之而來的權力關系)具有一種戲劇性的影響。許多員工可以迅速得到更加廣泛的信息。信息可以更容易地獲得,使等級結構更趨于扁平化,并使得個體或部門對信息的專有變得更為困難。而且計算機網絡使員工可以得到過去只有管理層才能得到的信息。信息的分享對于決策的質量和工作的其他方面都有著重要的意義。計算機網絡的廣泛應用,仍在不斷擴展并同時為管理帶來了機遇與挑戰。

          現在有一些學者主張知識資本是最珍貴的財產。知識資本代表了在一個組織中的知識、知道如何做及技巧。知識資本為組織提供了在市場中的競爭優勢。然而,也許因為知識就是權力,所以在一些公司中分享信息并不容易做到。在普萊斯·沃特豪斯(PriceWaterhouse)所進行的研究中發現,由于公司中過強的競爭文化,一些層級較低的員工沒有在計算機網絡上分享信息。正如艾斯科穆公司在非洲所做的那樣,計算機網絡可以創造出一個更為扁平和民主的組織,但這種組織變革只有在公司負責人的支持下和一個和諧的組織文化中才可能發生。

          2、作為權力的資源

          組織需要多種資源,包括人力資源貨幣、設備、原材料供給和現有的顧客。特殊資源對于企業的成功是重要的,而獲取它們的困難也是多方面的。作為權力的資源這一概念意味著,能夠提供重要的或難以得到的資源的部門、群體或個人在組織中會得到權力。資源的重要性取決于具體情境、組織的目標、經濟景氣與否和要生產商品或勞務。常言道:“有錢能使鬼推磨”,這概括了資源就是權力的思想。

          3、作為權力的決策制定

          組織的決策常常由許多個人或群體頻繁地參與做出。決策的制定過程在個人和群體之間造成了另外的權力差別。作為權力的決策制定的概念,意味著個人或群體得到了一種權力,使他們能夠影響決策制定過程的某些部分。他們可能影響發展的目標、制定決策所使用的前提條件、被考慮的可能選擇方法、方案的結果等。例如,福特·沃斯科學和歷史博物館的一個研究班子,就是負責研究人們的到場問題并推薦能增加到場人數的方法。雖然這個研究班子并不能制定最終決策,但它擁有很大的權力,因為它控制了對于可能有的結果的考慮。據說,紐約市一位有權力的決策性政治家曾經說過:“只要我有權力做出提名,我并不關心誰參加選舉。”

          對于決策制定過程施加影響的能力,是一種微妙的而且常常被忽視的權力來源。但制定決策的權力并不必然和組織中最終的決策制定者結合在一起。

          4、作為權力的網絡

          結構權力和職位權力的存在,不僅取決于信息、資源的獲取與決策制定,而且取決于完成任務時的合作能力。組織中那些同其他個人與組織部門相聯系的管理人員與部門,將比沒有這種聯系的人員和部門權力更大。此外,內外關系網絡提供的水平聯系也有助于說明權力的差異。作為權力的網絡概念,它意味著組織內外不同的成員、網絡和結合體代表了權力的一種來源。

          下面這些產生了權力的各種聯系,都各自與上面所討論過的因素有關。一是信息聯系。要提高效率經理和員工就必須“熟悉”正式和非正式的情況(知識就是權力)。二是供給聯系。外部聯系能提供給經理一些機會,使之能為其部門或團體獲得物質、金錢或其他資源(資源就是權力)。三是支持性聯系。經理的工作必須允許自由決策-判斷的鍛煉和實踐。經理必須知道,他們能夠制定決策和承擔創新性風險活動,而不必時時事事都經過煩瑣的層層審批過程。經理和專家們需要組織中其他重要人物的支持,那種支持會成為他們帶人自己的工作單位的另一種資源(參與決策就是權力,而且是支持性聯系的一個重要指示器)。

          網絡和聯系的重要性的一個更進一步的例子如表3所示。它包括了坎特(Kanter)對上級、專業人員和最高級管理者們沒有權力的最根本原因的分析。

        職位沒有權利的原因
        一般人員以嚴格的規章為特征的日常工作
        主管只能獲得有限的信息,提升機會有限
        專業人員所肩負的認為被認為對組織的“實際工作”而言不是重要的,職業的發展受到限制;容易被外部的專家所替代
        最高層負責人從組織下層得到的信息有限或信息的渠道被堵塞;對補給品的渠道缺乏控制;由于特殊利益團體或其他公眾成員的政治挑戰而造成的支持減少

          理解內部網絡是理解組織中工作如何開展的關鍵。為了明確和決定他們如何運轉,管理者和雇員們可以進行一種網絡分析,借以圖解組織內部的重要關系網絡。信任網絡上是相互分享微妙的政治信息的員工,交流溝通網絡上是向別人談論常規基礎的那些人。通過了解這些關系網絡,經理們就能判斷非正式的組織,并更清楚組織內的工作在實際上是怎樣完成的(或不能完成的),還能證實個人和團體間權力的差異。

          5、低層雇員權力

          盡管我們都把權力看作經理們才擁有的東西,但低層雇員也可能使用一些重要的權力。人際間權力、專業知識的權力等,都會使下屬去影響他們的經理。例如,能夠使用視窗擴展頁的秘書就有力量影響其經理的決策,如果哪位經理自己不能使用擴展頁,他就必須依靠其秘書的專業知識。

          雖然低層雇員也許擁有一些人際間的權力,但他們影響其他人行為的能力更有可能來自于結構的或職位的權力。圖4表明他們的權力是他們在組織中位置的產物。

        權力基礎的測定

          一個人具備一種還是多種權力基礎?對下列問題的確定性反應可以回答這個問題

        法定權考慮到他(她)的職位和你的工作職責,這個人有權力期望你服從法規的要求
        強制權這個人可以為難他人,所以你總想避免惹他生氣
        獎賞權這個人能給他人以特殊的利益或獎賞,你知道和他關系密切是大有好處的
        專家權這個人的知識和經驗贏得了你的尊重,在一些事情上你會服從于他(她)的判斷
        參照權你喜歡這個人,并樂于為他(她)做事

          1、法定權

          在正式的群體與組織中,通過組織職位所擁有的法定權力即為法定權。領導者以其法定權來領導組織或影響他人,使組織成員為完成組織目標而工作。這種類型的權力也稱為“制度型的權力”,因為它來源于管理人員在組織機構中的職位結構,是最普遍的權力來源。有時,非管理員工也會擁有法定權。例如,首都機場的安全檢查員,在不符合安全管理條例的情況下,他擁有下令停止作業的合法權力,即使是對機場經理或航空公司經理也不例外。

          僅有合法性還不足以使指令得以執行,職位權威的另一個重要的構成要素就是擁有懲罰和獎勵的手段,也就是說,法定權中實際上已包含獎賞權和強制權在內,但是,法定權的涵蓋面比強制權和獎賞權更為寬泛。比方說,它還包括組織成員對通過組織職位所擁有的法定權的接受和認可。

          法定權是一個重要的組織概念。具體而言,一個經理被授權在特定責任范圍內,比如在質量管理營銷會計方面擁有決策權。這些責任范圍,實際上把經理(和有些時候的其他雇員)執行法定權去影響他人行為的活動加以限定。經理的具體責任范圍越廣,其法定權就越弱。員工有一個和管理權力的運用相一致的無差異范圍。在該無差異范圍內,員工將毫無疑問地接受經理權力下的具體命令,而經理也有相當大的合法性權力來影響下屬的行為。

          2、強制權

          強制權就是個人通過對他人不滿意的行為采取懲罰手段,來影響他人行為的能力。它是建立在畏懼的基礎上的。這種權力取決于權力主體擁有使權力客體的身心受到傷害的能力。例如,肉體上的傷害、精神上的打擊、基本需要的控制等。例如,當領導者不滿意下屬的工作成果時,對下屬進行責罵、降級、調職解雇。從組織的角度來說,最終的懲罰就是解雇。但是除非是某些特殊的組織,如監獄、軍隊等,有時會給予身體上的懲罰外,其他一般組織較少實施類似生理上的懲罰。但無論實施何種懲罰,使用強制權都會使得傷害產生敵意、憤怒甚至報復,破壞信任和人際關系,從而導致不滿意的效應。

          懲罰一般總是會產生不滿意的效應。例如,因工作不好而受到官方譴責的員工,可能會找出逃避懲罰的方法(顯然不是組織所愿意的方法),如拒絕執行特定的任務,在工作匯報時說假話,或者經常曠工。

          3、獎賞權

          和強制權相對應的是獎賞權。獎賞權就是指個人通過獎勵那些他感到滿意的行為來影響他人行為的能力。當你擁有別人所期望得到的東西時,你就擁有了權力。在組織中,當領導者擁有足以控制他人的具有價值的事物時,例如,薪資、晉升福利、名望或地位、休假、培訓等,那么領導者就擁有了獎賞權。通常獎賞權能提升部屬的滿足感及降低部屬的抗拒感。當然,獎賞權不僅僅局限于物質的范圍,像認可、友好、激勵、贊揚等也是另一種獎賞。而這些并不僅僅只有領導者才能夠給予,組織中任何一個人都可以使用。

          4、專家權

          專家權是個體因為擁有技能、才干或某種特殊知識,而造成的個人影響他人行為的能力。在一定程度上,經理人員可以在執行任務、分析、評估和管理下屬的工作方面表現出他們的才干,因此,他們擁有專家權。專家權在范圍上往往比較狹窄。例如,一個群體的成員也許會認真地執行其領導關于如何設計一項數控車床的建議,但會忽視其領導關于該群體應該從三個公司健康計劃中挑選一個的建議。在這個例子中,群體成員在認識到一個領域的專長時,卻抵制了另一方面的影響。缺乏專家權常常使新經理和員工苦惱,即便是一位也許具有大量會計理論和程序知識的年輕會計師,其專業也必須經過一段時間的表現和運用,才會成為人們所承認和接受

          5、參考權

          參考權是指作為一種被別人喜歡和被別人羨慕的結果去影響其他人行為的一種個人能力。可以看出,參考權的基礎是對于擁有理想資源或個人特質的人的認同。例如,下級對于經理的認同常常形成參考權的基礎。這種認同也許包括下級極力模仿其經理的意愿。一位年輕的經理也許會模仿一位年長的、受他羨慕的和更富有經驗的經理的領導風格。這位年長的經理因而就具有了某種能力—某種參考權-影響那位年輕經理的行為的某種能力。

          參考權常常是與那些擁有令人羨慕的個性、魅力或良好聲望的個人聯系在一起的。它一般包括以下三種類型:個人魅力權,它是建立在對個人素質的認同及其人格的贊賞這一基礎之上的;背景權,它是指那些由于輝煌的經歷或特殊的人際關系背景、血緣關系背景而獲得的權力;感情權,它是指一個人由于和被影響者感情融洽而獲得的一種影響力。參考權通常涉及信任、相似性、接受性、情感、追隨者的意愿及情緒上的投入。

          參考權有時也顯現在模仿上。因而,它常常和政治領袖、電影明星、運動明星,或者其他人所共知的人物聯系在一起。管理者和員工也許會由于他們的個性力量而具有更有力的參考權。像海爾集團張瑞敏聯想集團柳傳志萬科集團王石等,就可以使用其參考權來激發員工達到其公司的目標

          管理者和員工的權力來源是不對等的。正如圖11一1所示的那樣,那些來源不能單獨發揮作用。經理和其他雇員使用一種類型的權力,能夠增強或限制來自另外源泉的權力的效力。例如,那些給下級發獎金的經理,比起那些不發放獎金的經理更為人所喜歡,并因而具有更大些的參考權。但是,強制權的使用會減少參考權。威脅或懲罰的實際運用表現會減弱被喜歡或被羨慕的程度,并從而導致參考權的下降。進一步說,員工常常把那些擁有對他們而言有知識價值的經理,看作在擁有專家權之外,還具有更大的法定權。

          這五種權力的人際關系來源也許可以分為兩個較寬泛的類型,即組織的和個人的。獎賞權、強制權和法定權具有組織的基礎,即是高層經理可以給予或剝奪下層經理或其他人的權力。通過改變他們在權力等級中的地位或通過改變工作類別、規則和程序,組織可以改變員工的法定權。但是,參考權和專家權,更多地依賴于個性、品格、領導風格及對工作的知識。在較長期內,組織也許會通過例如額外的培訓來影響專家權,但是個人要決定他們如何利用這些培訓,即他們能運用的那些新知識的范圍。因此,組織的高層管理者既要重視來自于組織的權力,也要關注來自于個人的權力培養。圖2展示了一個日本總裁的權力來源。

        與權力有關的地位特征

        特征定義舉例
        中心性溝通網絡中位置間的關系越處于中心的位置越有較大權力
        關鍵性在工作進行過程中的任務所表現出來的相互關系反映最重要的任務具有更多權力的地位
        靈活性在決策制定、工作設計等過程中自由決定的數量越是自主決定的地位越具有更多的權力
        可觀察性任務的執行可被高層的組織內領導人看到的程度越是能被看到的地位越有更多的權力
        關聯性任務和高度有限的組織目標之間的關系和重要目標之間的相互關系越密切的,地位權力就越大

        權力與職權的區別

          權力與職權的區別有:

          1、職權是賦予某個正式職位的合法權力,它與企業組織的結構和管理聯系在一起。職權的范圍要小于權力。

          2、組織職權存在于上下級之間,而權力可以存在兩個人或更多人之間,可以在縱向和橫向上使用,并不僅僅局限于企業的所有者或管理者。

          一般而言,企業中的管理者憑借他們的職權或權力,為企業中的員工制定并推行規則。正式職權作為權力的一種,經常與組織結構管理層次聯系在一起,但職權和權力這兩個名詞常常彼此相互交織。管理者如何能夠有效地運用他的職權取決于他的理解力,而權力的實質內容就是向他人施加影響的能力。

          從接受論的角度出發,現代企業組織中,一個擁有正式職權的人有可能沒有真正的權力,原因就在于他的下屬沒有接受或理解他的指令。

        參考文獻

        1. 1.0 1.1 蔡茂生,黃秋文.《管理學基礎》[M].廣東高等教育出版社,2004.9
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